TOEZICHT OP NALEVING

Volgens Arbowet (AW), art 8, lid 4, dient er toezicht op naleving te zijn. De praktijk is echter dat je niet 100% van de tijd als een politieagent naast iemand kunt gaan staan om te adviseren en corrigeren waar nodig. Dat zou overigens ook in strijd zijn met AW, art 3, lid 2, het beleid voor psychosociale aspecten (PSA). Je moet je mensen namelijk een zekere mate van autonomie gunnen. Want dat komt zelfontplooiing ten goede. Vaak is dit afhankelijk van werkervaring en opleidingsniveau van de persoon in kwestie. Maatwerk dus, op basis van resultaten uit het verleden met specifieke medewerkers zoals dat door de leidinggevenden is geobserveerd. Deze blog gaat in op de rollen en vormen van toezicht op naleving.

Directe toezicht en de toezichtrollen
Eén op één toezicht is de eerste vorm en meest voor de hand liggende vorm van toezicht. De leidinggevenden hebben namens de werkgever in de eerste plaats een belangrijk toezichthoudende rol. Ongetwijfeld staat dit ook vastgelegd in de functieomschrijvingen. Zeker bij nieuwe werknemers is het van belang ze zo snel mogelijk bekend te maken met de geldende veiligheidsnorm en bijbehorende regelgeving. De zogenaamde normatieve sociale invloed, de invloed van groepsgedrag, is groot. Zeker als ervaren collega’s als rolmodel worden gezien. Zolang de groep de goede kant op gaat is dat prima, maar wees alert op shortcuts die men neemt waarmee veiligheid wordt ondermijnd. Spreek daarom verwachtingen duidelijk uit, geef het goede voorbeeld en spreek mensen ook aan wanneer ze het gewenste gedrag niet laten zien. Deze vorm van toezicht zou je eerstelijns toezicht kunnen noemen. Vergeet ook de toezicht op derden zoals (onder)aannemers niet!

Veelal worden er ook veiligheidsrondgangen door de preventiemedewerker gemaakt. Deze kijkt met zijn veiligheidsblik naar de uitvoering van de bedrijfsprocessen en geeft (on)gevraagd advies. Vanwege zijn positie buiten het proces zou je dit tweedelijns toezicht kunnen noemen. Hetzelfde geldt voor de interne auditteams die het veiligheidsmanagementsysteem beoordelen.

Tenslotte is zijn er nog de handhavers zoals I-SZW. Dit zou je derdelijns toezicht kunnen noemen. Maar je wilt natuurlijk als organisatie je eigen broek op kunnen houden op het gebied van veiligheidsmanagement en voorkomen dat je van het ‘advies’ van I-SZW afhankelijk bent.

Indirecte toezicht
Een meldings- en/of rapportagesysteem voor incidenten helpt je om trends vast te stellen. Je wilt namelijk vast kunnen stellen of het veiligheidsbeleid goed geland is op de werkvloer. Met name in de mindset van mensen. Dit is een indirecte vorm van toezicht op naleving. Als er veel incidenten zijn die voorkomen hadden kunnen worden, dan wordt het tijd voor een goed gesprek en voorlichting. Bijkomend voordeel is dat je een register van ongevallen dient bij te houden. Dus dit systeem is op meerdere vlakken in te zetten. Belangrijk: maak melden laagdrempelig! Implementeer geen ingewikkeld meldingssysteem, maar iets wat intuïtief is en snel uitgevoerd. Je ziet nu steeds meer dat organisaties met apps gaan werken. Het voordeel daarvan is dat je er gelijk een deel van je voorlichting aan kunt toevoegen, waardoor je je mensen tot letterlijk in de broekzak voorlichting kunt bieden ?. Een rapportagesysteem, waarin je bijvoorbeeld je incidentonderzoeken behandelt en opslaat is veelal een tool van de preventiemedewerker, terwijl een meldingssysteem voor iedereen toegankelijk moet zijn.

Anonimiseer de meldingen. Het is minder interessant vanuit veiligheidsoogpunt bij wie iets misging, dan waarom iets misging. Doe je dat niet, dan ontstaat er een Bad-apple-culture; een afrekencultuur waardoor de meldingsbereidheid drastisch afneemt en daarmee ook het lerend vermogen van de organisatie. Als gevolg daarvan zie je dat dezelfde fouten zich keer op keer herhalen. Goed leiderschap hierin is cruciaal! Vermijd straffen, tenzij er sprake is van grove nalatigheid. Belonen is effectiever!

Just culture
Een tegenhanger van de Bad-apple-culture is de Just culture. Prof. Sidney Dekker heeft op YouTube diverse video’s over dit onderwerp gedeeld. Kenmerkend voor een dergelijke cultuur is dat sprake is van een sfeer van vertrouwen. Het is een eerlijke en open (veiligheids)cultuur. Medewerkers worden aangemoedigd voor het aandragen van essentiële veiligheidsinformatie. Tegelijkertijd is duidelijk waar de grens tussen acceptabel en niet acceptabel gedrag ligt.

Door er aandacht aan te besteden in opleidingen kan men mensen ervan bewust maken dat niemand afgerekend wordt op fouten (mits er geen sprake is van onacceptabel verwijtbaar gedrag) en dat het hogere doel prevaleert. Het hogere doel is om ervan te leren om herhaling in de toekomst te voorkomen. De bereidheid om de noodzakelijke veranderingen en beheersmaatregelen door te voeren en te borgen wordt ook wel learning culture genoemd.

Een learning culture betreft een lerende organisatie die bereid én in staat is om de juiste conclusies te trekken uit het bevindingen uit het veiligheidsmanagementsysteem. Daarnaast is de lerende organisatie bereid om de noodzakelijke veranderingen en beheersmaatregelen door te voeren en te borgen.

Als werkgever blijf je eindverantwoordelijk. Maar zoals je ziet is er op het gebied van toezicht op zowel directe als indirecte wijze veel om mee te kunnen sturen en speelt de juiste cultuur ook een rol. Er is veel te winnen, toezicht loont.

Heb je zelf suggesties voor een blogonderwerp? Laat het me weten!

Ludolf

Wie is Ludolf Prins?
Ken je mijn arbogereedschap al?

Download nu gratis beleidsadvies

Signup now and receive an email once I publish new content.

I will never give away, trade or sell your email address. You can unsubscribe at any time.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *